Une transmission d'entreprise se prépare des années à l'avance sur le plan financier et fiscal, et presque jamais sur le plan numérique. C'est pourtant là qu'apparaissent, au moment de la vente, des surprises coûteuses, parce qu'on découvre que l'entreprise ne possède pas ce qu'elle croyait posséder.
Ce qu'on découvre ne pas posséder
Cinq actifs, et chacun peut retarder ou renchérir une transmission.
Le nom de domaine
Enregistré au nom d'une personne, parfois d'un ancien prestataire. C'est le cas le plus fréquent et le plus bloquant : sans lui, le site et les adresses de courriel ne sont pas transmissibles.
Le site et son code
Livré sous licence d'usage plutôt que cédé. Le repreneur découvre qu'il achète un abonnement, pas un actif.
Les comptes
Fiche d'établissement, réseaux sociaux, outils métier, créés avec l'adresse personnelle d'un dirigeant ou d'un employé parti depuis longtemps.
Les données clients
Éparpillées entre un logiciel, un tableur et deux téléphones. Ce qui ne se transmet pas ne se valorise pas.
Les développements sur mesure
Sans documentation ni accès au dépôt de code, un outil interne devient un risque pour le repreneur plutôt qu'un actif.
Le test qui révèle tout en une heure : listez ce qui porte le nom de l'entreprise et vérifiez, pour chaque élément, au nom de qui il est enregistré. Le résultat surprend presque toujours.
Ce qui se prépare deux ans avant
Aucun de ces gestes n'est urgent aujourd'hui et chacun devient un blocage le jour de la signature.
Remettre tout au nom de l'entreprise. Noms de domaine, comptes, abonnements, licences. C'est administratif, cela prend quelques jours, et cela ne se fait plus aussi facilement dans l'urgence d'une négociation.
Écrire l'inventaire. Une page listant ce qui tourne, où, à quel coût annuel, et qui y accède. C'est le document que tout repreneur demandera, et son absence fait douter de tout le reste.
Rassembler les données clients à un seul endroit. Un fichier client structuré et à jour est un actif valorisable ; le même contenu dispersé ne l'est pas.
Documenter ce qui est sur mesure, sur cinq pages : accès, remise en route, pannes habituelles, décisions et leurs raisons, qui appeler.
Ce qui se valorise, et ce qui ne se valorise pas
Un repreneur ne paie pas pour un outil, il paie pour ce que l'outil produit et pour la certitude qu'il continuera de le produire.
Se valorise : un fichier client structuré avec un historique, un flux de demandes entrantes documenté et mesuré, une position dans les résultats de recherche qui apporte des contacts sans publicité, un processus qui tourne sans dépendre d'une personne.
Ne se valorise pas : un site refait récemment mais qui n'apporte aucun contact, des comptes de réseaux sociaux sans activité, un outil interne que personne d'autre ne sait faire fonctionner.
La distinction est utile bien avant la transmission : elle dit où investir.
Du côté du repreneur
Les mêmes points, examinés dans l'autre sens, constituent une vérification d'acquisition sur le volet numérique.
Trois questions suffisent à révéler l'essentiel. Qu'est ce qui est au nom de l'entreprise, pièce par pièce ? Qu'est ce qui cesse de fonctionner si telle personne part ? Et quel est le coût annuel réel de ce qui tourne, relevés bancaires à l'appui ?
Ces trois réponses changent régulièrement le prix, et elles se demandent avant la signature, jamais après.
Ce que nous faisons
L'inventaire complet, la régularisation des enregistrements au nom de l'entreprise, la documentation des développements, et le rassemblement des données clients : de 3 000 à 10 000 francs selon l'état de départ. Trois à huit semaines.
Et une vérification d'acquisition sur le volet numérique, pour un repreneur, rendue sous deux semaines.
L'audit préalable est offert et rendu sous 48 heures. Il commence par le test des enregistrements, celui qui révèle tout en une heure.
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